谈起中国油服企业的财务管理，现任中海油田服务股份有限公司(以下简称中海油服)执行董事、执行副总裁、首席财务官的李飞龙先生，无疑是业界最具话语权的人物之一。一方面，从1986年至今，他一直在中海油系统内从事财务管理工作，深谙油企的财务管理“门道”;另一方面，如今的中海油服已是中国近海最具规模的综合性油田服务供应商，其“A+H”模式更是在资本市场拥有着良好的表现。作为这家国内最具影响力的油服企业的首席财务官，李飞龙对行业的发展以及企业的财务工作，有着更清晰的认识和更精准的判断。
目前的中海油服已形成了钻井服务、油井技术服务、船舶服务、物探勘察服务四大核心板块业务，过去三年的平均年收入年复合增长率达22%，2013年更是实现了净利润67.26亿元、同比增长47.2%的良好业绩。对此，李飞龙在接受本刊记者专访时表示，“中海油服取得这一靓丽业绩的主要原因，正是多重因素共同作用的结果。”
首先是外部原因，李飞龙分析称，自2008年金融危机后，国际油价在2009年就有了一定的恢复，近年来油价也一直保持坚挺。再加上近几年新兴经济体对能源需求支撑了高油价，高油价进一步又刺激了油公司的投资热情，以及全球对非常规能源领域的开拓和新技术突破等条件，均促使油田服务行业迎来了一个迅速恢复和发展的机遇。“尤其在中国海域，近几年中海油服的主要客户(包括中海油)加大了勘探、开发、投资的投入，亦帮助中海油服驶入了快车道。”
从内部来讲，中海油服近几年的内部管理提升以及装备与技术能力升级亦是推动自身发展的主要动力。作为典型的综合型油田服务企业，中海油服的财务管理具有特殊性。在油田服务企业中，装备类公司属于资本密集型企业，财务管理的主要职能是聚焦如何降低资本成本和提高资产使用率。技术服务公司只负责提供技术服务，需要在技术、人才、市场、品牌上形成竞争力，财务管理的主要职能是提高集约化、降低成本，提高项目的利润率。“中海油服兼顾了这两类公司的特点，所以财务管理也兼顾了这两类公司的特点。”李飞龙称。
事实上，就在行业的快速发展以及企业自身财务管理具有特殊性的情况下，冷静的判断和理智的把控，更加凸显CFO的价值和本分，李飞龙亦如此。他对记者表示，“任何行业都有周期性，传统行业更是如此。但对于企业而言，最关键的是要对周期性有所准备，同时更重要的是，企业要形成相对的竞争力以应对周期性挑战——这也正是中海油服近年来财务工作的聚焦点。”
对话李飞龙
《新理财》：外部环境极大促进了中海油服的发展，近几年你们的内部财务工作是怎样助力企业发展的?
李飞龙：从内部环境说，我们一直致力于提高竞争力，特别是提高国际竞争力。对油服企业而言，竞争力的表现之一是要具备较强的适应市场需求的钻井装备和运营能力，而这些装备则需要大量的资金。2008年，中海油服收购了挪威AWO公司，负债率达到60%~70%。如何加强现金流的管理、获取低成本资金，同时控制好风险成为了财务的重要工作。经过这几年的消化，我们由收购带来的一些财务压力得到了相当程度的释放，公司的负债率相比收购时有了较大的下降，新装备的投入使用也产生了较强的现金流。2012年，我们又抓住时机发行了10亿美元的美国国债，融资成本维持在3.25%的较低水平。今年年初，我们又做了一次H股配售，再加上内部强劲的现金流，这些措施既满足了资本支出的现金流需要，还使中海油服2013年的资产负债率下降到了53.0%。
《新理财》：油服企业的核心竞争力体现在哪些方面?在提高企业竞争力上，财务会有怎样的考虑?
李飞龙：油服企业的核心竞争力体现在良好的装备能力和运行能力、技术含量和服务效率成效，以及自身的成本优势上。其中装备能力是装备类业务的重要指标，如何做好资源配置是财务运作和规划的重要内容。目前，市场对装备有需求、但在未来几年可能会出现供大于求的情况下，我们主要采取三种方式的综合运用来增强装备能力：一是租赁装备、二是购买装备、三是自己建造装备。对于这三种方式，我们会结合当前的现金流、债务情况以及汇率情况来考虑。比如对于市场有需求但属于非主流的装备，或者这种需求是临时性的，我们就采用租赁方式，既占领市场、降低市场风险，又可以降低资本支出对现金的压力。对有5年及以上合同需求的、市场上又能买得到的主流性装备，我们以购买为主，这样就能抓住市场机会、迅速增加产能、降低投资风险。对于符合行业发展需要、在市场上购买困难的装备，我们则采取自行建造的方式。不过，在这三种方式上，我们并没有给自己设立一个明确的财务资源匹配比例，因为我们对装备的需求取决于市场的需求以及资源可获得的可能性，这具有很大的不确定性，所以我们不能给自己设定一个无法左右的目标。
《新理财》：目前中海油服也正在加快着国际化的步伐，你们在国际化的财务管理上是怎么做的?
李飞龙：我们通过这几年的努力，在海外市场上已经打下了坚实的基础。油田服务企业最重要的是资产和技术，这些装备作业有时候是流动的。所以我们在国际市场的经营思路，是按照资产区域化管理和国家市场化经营的思路来进行管理的，比如我们在中东地区设立了一家资产管理公司，将在中东地区的所有资产都集中在这个公司名下，然后由相应设立的国家作业公司在签订作业合同后，从该资产管理公司租赁装备去运营。这种思路对财务带来了相应的需求，比如税务筹划要考虑如何与现金流和资产相结合，使税负既保持在较低的水平，又能够使之后的运作保持灵活。同时我们还会考虑财务组织结构如何适应经营模式的变化，为此我们建立了区域化的财务组织机构，如在新加坡设立一个较强的财务组织，使它的一些功能影响到印尼、马来西亚和其他地方，但是各作业国家则具备各自的财务功能，既可以实现资源共享，又能满足当地需求。此外，我们还在积极推动财务人员国际化，这些措施推动了我们国际化经营的发展，目前中海油服的海外收入已经占全部收入的1/3以上。
《新理财》：对任何一家企业来说，在高速发展时期可能都会很好过。但这一黄金期也可能带来风险，您对企业的周期性风险是怎样判断的?
李飞龙：任何行业都有周期性，传统行业更是如此。对企业而言，最关键的是要对周期性有准备，如果等到周期来了再做准备，那就晚了，而这种准备可以防范风险和抓住机会。
企业要形成相对的竞争力——就是当不景气周期到来时，你能不能挺过去、有没有比别人强的地方，这是由企业的内功和准备所决定的。对企业而言，在景气周期时要抓住发展的机
会，在不景气周期时也要发现蕴藏的机会。在这两方面，中海油服都在做着准备，比如我们运用三种方式来提高装备竞争力等——我们不会盲目地使用过多的资本去追求一个简单的提升装备能力的方式，而是将有限的资源聚焦于打造出能够适应市场变化的能力上。
《新理财》：从财务效益来讲，净利润的高速增长可能得益于良好的成本控制，您在成本控制上有怎样的想法?
李飞龙：我们的董事长和我本人一直强调成本是公司的生命线。实际上，对利润率和价格，我们的控制力有限，定价权主要取决于市场。所以从这个角度来说，我们更重要的是控制成本。中海油服的成本结构50%以上是固定成本，主要是大型装备的成本，还有就是材料成本和修理成本。
从成本结构上来说，控制成本的关键是提高效率，等于把固定成本的分母充分利用。我们要使装备处于良好状态，同时提高装备的工作效率和使用率。因为一旦闲置了装备和员工，收入没有发生成本却发生了，这意味着成本是在增加的，这是我们这个行业的辩证关系。其次是做好装备管理和消耗管理，即降低修理费用和材料费用。
《新理财》：目前国资委一直在推动价值管理，你们是怎么推动价值管理工作的?
李飞龙：价值管理无疑是企业的本质管理。我们的管理层很强调企业的价值创造，所以我们的经营报告上除了收入、成本利润等指标外还有EVA指标。之前很多企业强调财务管理是核心、资金管理是中心，这从价值管理上说是有一定道理的。但如果这样推动价值管理，肯定会与生产经营部门产生一定的摩擦。所以我个人推崇的管理理念是让财务体系成为业务部门价值创造的合作伙伴。
比如做项目投资决策的时候，要考虑投资回报率和投资回收期等内容，即如果达不到基础收益率，这一项目在投委会上肯定是通不过的。作为CFO，投委会的主要活动就是我组织的，所以我们一定会坚持投资回报率要达到一定的标准，这项标准的设定与财务工作密切相关，即项目投资收益率的设定一定要与资本成本相结合。比如说在市场部门签订业务合同前，财务部门会介入参与业务模式设计，从价格、税务、风险和回报等角度为价值创造出力，所以从这个角度来说，价值管理已经深入到了很多方面。
作为上市公司，我们也把价值管理进一步扩大，比如扩大到股东价值管理。股东追求什么?可能追求的就不仅仅是利润，还包括资本市场的回报、企业的股价表现等。这也是我们一直强调的，即市值管理也是价值管理的重要内容。所以这两三年，我经常推动我们的董事长和CEO去直接面对资本市场，让他们更深切地感受资本市场。与此同时，我还要求其他管理层人员、业务单元领导与我一起去路演，去看看那些投资者真正关心的是什么问题。只有让价值管理彻底成为公司上下人员的共同理念和共同目标，价值管理才能真正做好。
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